Так как терминология в логистике, ввиду относительной молодости последней, еще не устоялась, то часто приходится уточнять, что же все-таки имелось в виду. Так и здесь, если понятие распределительного центра еще как-то определено хотя бы интуитивно, то понятие «центральный склад» для меня лично не говорит ничего. Возможно, кто-то трактует его для себя вполне определенным образом и мои сентенции вызовут и него удивление, но факт остается фактом – что такое центральный склад я не знаю.

Постараемся, однако, дать хоть какое-то описание того и другого понятия, исходя, прежде всего, из функций складов. В моем понимании, распределительный центр, особенно если он принадлежит сетевой рознице, должен централизовано принимать партии товара, хранить (а, зачастую, и слегка обрабатывать его) и отгружать в магазины по требованию.

Сказано, вроде бы просто, но, до полной простоты и ясности остается еще очень много «но» и «если». В своем определении я ничего не сказал про то, насколько часто РЦ принимает товар, насколько крупные партии на входе и насколько мелкие на выходе, кто определяет, сколько и как хранить, как обрабатывать и по чьему велению или требованию отгружать. Все эти аспекты разнятся от одного РЦ к другому и варианты их реализации зависят от особенностей обрабатываемого грузопотока, бизнес-стратегий и бизнес-тактик собственников, их (собственников) характера (ментальности) и, наконец, требований здравого смысла.

Здравый смысл выплывает на поверхность в том случае, если начинаешь понимать, что РЦ это, простите за цинизм, некая деталь в инструменте для зарабатывания денежных средств. И, исходя из этого здравого смысла, должна по идее строиться схема функционирования всей компании в целом от изучения покупательского спроса и до закупки товара у поставщиков (обратите внимание, что я просмотрел цепочку из конца в начало). Только после того, как мы окинем взглядом весь процесс и поймем его цели, задачи и планы, можно будет сформировать требования к функционированию распредцентра в частности.

Честно говоря, рассматривать склад сетевой розницы в отрыве от всей товаропроводящей цепи это, мягко говоря, халтура…

Возвращаясь к основной теме вопроса, необходимо отметить, что, если центральный склад как-то и должен отличаться от РЦ функционально, то это, скорее всего, накопительный, или транзитный, или какой-то еще склады, задачи которых менее оперативны. В достаточно больших сетях такие склады тоже имеют право на жизнь. Если же мы говорим «центральный склад», имея в виду РЦ, то это что-то такое скорее постсоветское, чем мелко- или крупнобуржуазное.

Я думаю, что если понятие центральный склад применяется в какой-либо сетевой компании, то его отличие от распределительного центра, весьма вероятно, лежит в умах собственников и/или менеджеров, в стиле организации и управления складом (более того, всем процессом), в степени осознания коммерческой ценности склада, как звена технологической цепи. Это скорее диагноз, чем обособленное понятие…

Чем, как правило, диктуется желание построить собственный распределительный центр? Какие новые возможности предоставляет собственный распределительный центр?

Хороший вопрос. Таких причин может быть много. Иногда причиной является просто дань моде или, говоря по-русски, понты: «Вот, у конкурента есть РЦ, значит и у меня должен быть! А там посмотрим. Построим квадратных метров тысяч двадцать, пять себе под РЦ, а на пятнадцати будем принимать товар на ответственное хранение. Или сдадим в аренду. А что, все так делают. Станем заодно логистическим оператором.» И ничего, у многих получается… А кто-то продает и склад и сетевой бизнес целиком. Неисповедимы пути Господни…

А если серьезно, то предлагаю вернуться к рассмотрению РЦ, как звену в технологической цепи для зарабатывания денег. Насколько я понимаю, сама по себе бизнес-идея сетевой розницы не нова и имеет давно определенную философию, структуру и технологию. Если мы определились что продаем и кому продаем, то начинаем решать вопрос как организовать работу так, чтобы извлечь максимальную выгоду. Для неподготовленных звучит немного цинично, но, коль предприятие коммерческое, то и главная цель его понятна - прибыль.
Теперь о роли склада в технологической цепи сетевой розницы. Кстати, сейчас можно уже смело сказать, что, так называемая цепь поставок, является основной частью всего процесса обеспечения розничных покупателей товарами.

Идеальным вариантом решения цепи поставок сети является тот случай, когда поставщики аккуратненько и по-тихому привозят свои товары в магазины, ставят там на полки и незримо контролируют остатки на полках.

Жаль, но, как только сеть становится относительно большой, такая схема уже не работает, по крайней мере, у нас – слишком много недостатков и потерь.

Поэтому приходится содержать такие элементы цепи, как закупки, управление запасами, склад, маркетинг и прочее. Задача у них одна – способствовать получению максимальной прибыли при максимально высоком качестве исполнения поставленных перед ними задач. Максимальная прибыль для компании от работы этих подразделений как правило возникает при минимальных затратах на их содержание.

Обратите внимание, что один из перечисленных элементов – герой дня – склад. Очевидно, что на определенном этапе небольшая сеть работает без склада (РЦ). По мере роста кто-то говорит: «Блин, ребята, у нас есть проблемы!». И дальше следует список проблем, иллюстрирующих, что без РЦ больше жить нельзя. Или кто-то бросает другую фразу: «Анализ кэш-фло показал, что если мы заимеем собственный РЦ, то издержки станут ниже из-за…». Далее опять следует список проблем и затрат. «Кроме того, мы получим…» Далее следует список достоинств собственного РЦ.

И вот тут-то и возникает вопрос, который сводится к простым или сложным арифметическим действиям – сделать что-то самому или купить услугу на стороне. Что это? Можно привести такой пример. Мы собираемся в командировку за границу и хотим посетить несколько разных мест. Как будем перемещать свое бренное тело (или тела) в пространстве? Вариантов много и в зависимости от определенного сочетания исходных данных много. Задаем себе вопросы - на какой срок едем, сколько человек, насколько удалены места, которые мы собираемся посетить, друг от друга и от транспортных магистралей, какой у нас багаж и т.д. В конце концов принимаем решение – перемещаемся общественным транспортом, но багаж придется таскать самому; или берем машину напрокат, но пивка уже не выпьешь; или покупаем авто (вертолет, яхту), т.к. это будет удобнее и/или выгоднее. И плевать на пиво – все равно вредно…

Всем знакома такая ситуация. Процесс принятия решения был такой – собрали исходные данные, поставили задачу, наметили критерии оценки обдумываемого варианта, смоделировали несколько вариантов и приняли решение. Многие, принимая решение, даже не замечают, что прошли по такому сложному пути. Интуиция – вещь хорошая. А кто-то мучается с калькулятором, составляет таблицы, назначает весовые характеристики параметрам. И ошибается…

Опять же критерии у всех разные. У кого-то на первом месте экономические показатели (подешевле), у кого-то комфорт, у кого-то престиж (понты), а кто-то для себя обосновал, что престиж (понты) принесет потом дополнительную прибыль (экономические показатели).
Каждый решает для себя сам. Но не надо делать вид, что все решает математика и расчет. Ничего подобного! Человек всегда вносит свои коррективы. Иногда даже вопреки математике. И очень часто бывает прав. А почему? А потому, что математический расчет и системный подход хороши в условиях абсолютной прогнозируемости всех влияющих факторов. А в экономике, в условиях динамично меняющегося и непомерно растущего рынка, нестабильного законодательства и неопытности всех (или почти всех) игроков нужно и посчитать, и помоделировать, и помедитировать не грех. И принять, наконец, решение, от которого душа радуется. А если душа радуется, то и воплощать принятое решение в жизнь начинаешь с большим энтузиазмом. Вот так…

О своей работе (логистический консалтинг) мы говорим так: «Системный подход – да, тонкий расчет - ура, но без фанатизма. Человек всему голова!»

Теперь давайте вернемся к вопросу – иметь собственный РЦ или нет? И что это даст?
Не секрет, что некоторые сетевые операторы, даже зарубежные, не имеют собственного РЦ и покупают эту услугу у третьих организаций. И ничего, живы. Если третья организация оказывает услугу по приемке, хранению, дополнительной обработке и отгрузке товара относительно недорого и довольно качественно, то может и не нужен он собственный РЦ. Ну, пусть немного дороже, попробуем «зажать» поставщиков, сэкономим на чем-то еще, возьмем покупателя ассортиментом или еще какой хитростью и пойдут люди…

А если нет такой третьей организации, способной обеспечить нас услугой требуемого качества и по требуемой цене? Тогда надо подумать о собственном РЦ. А какого формата? А один или несколько? А как оснастить? Как управлять? А во что обойдется? И не просто во что обойдется сам РЦ, а во что обойдется килограмм капусты (имеется в виду овощ), прошедший через товаропроводящую цепочку? Вопросов много и ошибиться легко.
Хорошо, когда сеть в каком-то виде уже некоторое время существует и легко определить текущие логистические издержки. Тогда, внеся поправку на рост сети, можно поставить целью снижение этих издержек за счет строительства собственного РЦ и прикинуть, есть ли экономическая целесообразность. Расчет будет непростой, т.к. исходных данных великое множество, большинство из них нестабильны или неопределимы на данном этапе, но с той или иной степенью точности осуществимый.
Стоило бы перечислить хотя бы некоторые из исходных данных, но страшно… Это и место расположения магазинов, и спрос на рынке, и уровень цен на товар, транспорт, энергоносители, и особенности налогообложения. Всех не счесть… И, что неприятно, какая-то мелочь, которую даже и учесть-то забыли, может внести огромную (иногда даже фатальную) поправку в расчет.
Тем не менее, решение о создании собственного РЦ принимать нужно и оно, тем или иным способом принимается. Для кого-то доказательным является расчет, для кого-то – гороскоп или кофейная гуща, для кого-то собственная интуиция, а для кого-то с детства знакомый авось.
И принесет это в идеальном случае – снижение логистических издержек сразу или по прошествии времени, бОльшую гибкость в обслуживании потребителей (магазинов), дополнительные возможности поддержания ассортимента, дополнительной обработки товара (фасовка, формирование наборов, маркировка, изменение товарного вида). Иными словами – процесс становится дешевле и качественней. А это сулит повышение конкурентоспособности, рост или, как минимум, стабилизацию прибыли. За что и боролись…
Но, не стоит забывать, что «шапка должна быть по Сеньке» то, что «дозволено Юпитеру…» Дальше все знают. Короче, в зависимости от текущего состояния сети и степени амбициозности планов на будущее необходимо планировать конкретные затраты и конкретный формат будущего РЦ. Не исключено, что с ростом сети или изменением ее географии, появится необходимость во втором РЦ, третьем, накопительном, транзитном складах, кросс-доках и т.д. Но это уже тема другой беседы…

Почему именно в этом году многие компании начали задумываться о создании собственных распределительных центров?

Кто сказал, что в этом году? Осмелюсь предположить, что РЦ в том или ином виде существуют давно. Например, у нас не сеть, а гарем… И каждой трудящейся необходимо выдать белье, одежду, средства личной гигиены, косметику, книги наконец. Покупать оптом выгоднее, поэтому покупаем, кладем все на склад и раздаем по требованию (или согласно графику). Пока гарем небольшой, можно просить поставщиков подвозить товары по мере необходимости, но с расширением семьи мы переходим на закупки на оптовой базе, у дистрибьютора, а потом уже и обзаводимся собственным РЦ.
Сейчас становится больше сетей, они растут, у многих наступает пора размышлений о собственном РЦ и некоторые даже уже их построили. На рынок приходят иностранцы с большими объемами, опытом и амбициями. Они уже знают всю технологию и способы ее реализации. Строят сами и пользуются услугами третьих организаций. Вот и складов становится больше.

Как зависит площадь РЦ от размеров сети? Каким по площади должен быть РЦ для 25 магазинов? Для пятидесяти? Для ста?

Никак не зависит. Или почти не зависит. Как уже говорилось, некоторые довольно большие сети не имеют собственного распредцентра и закрываться от этого не собираются.
Все зависит от бизнес-идеи собственников или управленцев, а также от специфики бизнеса.
Бизнес-идея может заключаться, например, в отсутствии промежуточного склада – поставщики и закупщики везут все напрямую в магазины. Или пользуемся складом третьей организации, предоставляющей нам логистическую услугу на субподряде. Ну, а если речь идет о собственном РЦ, то и здесь точного ответа быть не может, т.к. многое зависит от географии и характеристик торговых точек, ассортимента, точности управления запасами (оборачиваемости складских запасов), особенностей товара и его доставки. Ведь, так или иначе, часть товара попадает в торговую сеть напрямую, минуя склад. И, чем эта часть больше, тем меньше потребность в складских площадях. Найти бы эту золотую середину!

Для некоторых организаций нами были разработаны схемы товародвижения, при которых оборачиваемость складского запаса была весьма интенсивной, а объем складского запаса небольшой.

Можете ли Вы назвать порядок финансовых затрат на организацию РЦ? Насколько привлекательна складская недвижимость для инвесторов?

Создание современного склада со всем необходимым оснащением обходится примерное в 1000 долларов за квадратный метр. Может быть и немного более. Современный склад это объект, близкий к определению «Склад класса «А». Конечно, все необходимое основное и вспомогательное технологическое оборудование, средства контроля и управления, инженерные системы включены в стоимость.

Довольно высокая стоимость складского объекта говорит о необходимости серьезного подхода к проектированию. И начинать надо с поиска и проектирования оптимального для данной компании и ее стратегии развития процесса грузообработки в целом, т.е. с проработки всего бизнес-процесса. Сюда относится планирование и целеполагание, ассортиментная политика, способы снабжения, управления запасами, выбор местоположения элементов товаропроводящей цепи и т.д. Понятное дело, что все это надо определить с учетом роста и пиковых нагрузок. Полученный результат планирования можно использовать в качестве исходных данных для дальнейшего расчета необходимых ресурсов, в том числе и складских мощностей.

Только в случае комплексного и системного подхода можно быть более или менее уверенным, что в проекте не будут задействованы лишние ресурсы, что означает неоправданный рост издержек и, в то же время, не возникнет дефицита ресурсов на любом из режимов эксплуатации, ведь дефицит ресурсов товаропроводящей цепи означает неудовлетворенный спрос потребителя и упущенную выгоду.

Вторая половинка вопроса вообще из другой оперы. Привлекательность складской недвижимости для инвесторов обычно не имеет никакого отношения к собственным распределительным центрам сетей. В настоящий момент инвесторы мощно развивают сеть складов общего пользования, призванные сдавать площадь в аренду или предоставлять услуги ответственного хранения. Не исключено, что некоторые сетевики на базе таких объектов организуют свои РЦ.

Теперь насчет привлекательности. Считается, что срок окупаемости складского объекта, достаточно приемлем для «вкусного» инвестирования. И, видимо, те компании, которые начнут эксплуатацию своих складов еще во время дефицита площадей, будут «на коне». Однако и тут возможно фиаско. Ведь успех склада общего пользования зависит от многих факторов, начиная от местоположения, удобства подъезда, удаленности от потребителей, качества строительства, оснащения, уровня эксплуатационных затрат и т.д. Один из решающих аспектов – качество сбыта складской площади, от которого зависит коэффициент заполнения склада. А тот, кто продает хорошо, вправе продавать дороже!

Еще один момент. Конечно, срок окупаемости склада, рассчитанный на базе текущих (в условиях дефицита) тарифов, может быть привлекателен. Однако, с вводом дополнительных площадей дефицита может и не стать и тогда произойдет неминуемое снижение тарифа. Пару лет назад, в разговоре с польскими коллегами была затронута эта тема и выяснилось, что складские услуги в Польше подешевели за короткое время в три раза!

Но пока, при неудовлетворенном спросе, при хорошем географическом положении и оптимальных эксплуатационных затратах инвестиции в складскую недвижимость считаются привлекательными.

Что необходимо, чтобы правильно настроить логистику между распределительным центром, магазинами и оптовиками?

Как уже было сказано выше, для того, чтобы строительство РЦ не стало халтурой, надо посмотреть на свой процесс свысока, наметить коммерческие цели, понять свою миссию (не ту, про которую пафосно пишут в учебниках, а просто ответить на вопрос: «С чего кормимся?»), смоделировать свою технологическую цепочку, рассчитать мощность необходимых ресурсов, создать их и, наконец, «настроить логистику».

Здесь я вижу две главные задачи. И обе не относятся впрямую к созданию распределительного центра. Первая – понять свою миссию (см. выше) и поставить цели. Так как предприятие коммерческое, то и цели, чего греха таить, коммерческие – хочу заработать столько-то «миллионов тыщ». Вторая – создать гармоничную шведскую семью «Маркетинг (в широком смысле этого слова) – Управление запасами – Закупки – Склад». Стоит отметить, что управление транспортом и сами магазины взаимодействуют с упомянутыми элементами или условно включены в них.

Каждый член семьи должен взаимодействовать с другими и понимать общую задачу. Напомню, что общая задача заключается чаще всего в получении максимальной прибыли или, другими словами, минимальных издержках при сохранении необходимого уровня сервиса.
Сейчас практически везде, либо вообще отсутствуют какие-либо элементы, либо они ненавидят друг друга и поливают грязью. Чаще всего крайним оказывается склад.
Как заставить членов семьи любить друг друга? Тема довольно объемная и постараемся выразить главнее в нескольких словах.

§ Первое – знать о существовании друг друга.
§ Второе – понимать общую задачу (см. выше).
§ Третье – определить, при каких условиях издержки от работы всех департаментов будут минимальными, а уровень создаваемого ими сервиса достаточным.
§ Четвертое – наладить коммуникации между департаментами. Это должны быть процедуры и инструкции, средства связи и способы формирования отношений (модное слово «тимбилдинг»)
§ Пятое – запустить и контролировать процесс, проводя по ходу тонкую настройку отношений в семье.

А на самом деле тема очень широкая и, наверное, можно написать книгу.

Как подбирается персонал для такого центра? Сколько примерно человек нужно для обслуживания распределительного центра? Насколько квалифицированным должен быть персона такого центра?

Если отвечать коротко, то можно сказать, что персонал всегда подбирается натужно. Кадры, ведь, как известно, в дефиците. Особенно хорошие кадры.

Однако, можно сказать, что чем точнее прописан регламент работы и технология, тем менее квалифицированным может быть персонал. Особенно ярко это проявляется при хорошей проработке технологических операций и использовании хорошей АСУ склада. Такие системы сейчас называют WMS.

Система отражает прописанный заранее технологический процесс со всеми возможными ситуациями. Процесс в АСУ прописан в виде отдельных операций и исполнителю просто не остается поля для творчества. Достаточно, если он умеет читать. Иногда и этого не требуется. Система адресного хранения, а также средства идентификации и контроля товара не позволяют совершать ошибки.

Для полного счастья необходимо, чтобы информация из складской системы была доступна смежникам – маркетингу, финансам, закупщикам и специалистам по управлению запасами.
Система стоит денег, но вопрос с кадрами стоит не так остро. Попутно решаются и многие другие проблемы.

Помогает ли улучшению работы РЦ введение жестких внутренних инструкций?

Да, но речь не только об инструкциях, а о полном понимании работы всей товаропроводящей цепи компании и, как следствие, полном и подробном описании технологического процесса с разбиением на отдельные операции, закреплением за операциями определенных работников и т.д. Поле подробно описано выше.

Необходимо ли для распределительного склада создавать специальные отчетные формы? Почему?

Конечно, особенно, если склад не имеет АСУ вообще или АСУ не умеет собирать статистику работы. А отслеживать ключевые показатели надо обязательно. В этом случае отчетные формы позволяют, во-первых, поддерживать связь со смежниками, а, во-вторых, видеть показатели собственной деятельности, анализировать и проводить мероприятия по их улучшению или, как минимум, поддержанию.

Позволяет ли грамотное управление таким центром сократить складские помещения в самих магазинах?

Если в магазине не предусмотрены складские помещения (а так очень часто бывает), то и сокращать, собственно, нечего. Вообще говоря, это вопрос, который затрагивает не только работу склада, но и, опять же, смежные подразделения – транспорт (доставку), управление запасами и сами магазины. Чем лучше отношения между ними и чем лучше коммуникации, тем эффективнее решается основная задача.

Напомним, что в некоторых компаниях нет РЦ как такового, поэтому надо говорить не о грамотном управлении складом, а о грамотной политике снабжения магазинов, в которой участвуют закупающие организации и транспортники. Если же склад есть, но он не свой, а существует в виде покупной услуги, то сюда надо включить еще и подразделение, отвечающее за контроль этой услуги.